Ensayo - Cultura y comunicación organizacional

Dr. Miguel Ángel Sánchez de Armas

La palabra comunicación proviene del latín communis que significa común.  También en castellano el radical común es compartido por los términos comunicación y comunidad. Ello indica a nivel etimológico la estrecha relación entre comunicarse y estar en comunidad. En pocas palabras,  se está en comunidad porque se pone algo en común a través de la comunicación (Márquez, 2006).

Para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de símbolos referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben tener un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos (Fernández, 2002). 

En cuanto a su propósito, ya Aristóteles en sus tiempos dejó claramente asentado que la meta principal de la comunicación es la persuasión, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los demás a tener su mismo punto de vista.

Es útil dejar sentadas estas definiciones para no caer en el error de que el estudio de la comunicación, en este caso la comunicación organizacional y su relación con la cultura organizacional, se constriñe al aparato mecánico emisor-receptor y los flujos de mensajes, lineales o de dos vías, que suelen informar a ciertas obras del ámbito de la comunicación social.

Existe una corriente relativamente nueva que echa mano de diversas disciplinas tanto de las ciencias sociales como biológicas para demostrar la existencia de una cultura organizacional (González, 1998) que norma y conduce la vida de las empresas de forma muy semejante a como se da en las culturas sociales. Es pertinente utilizar un enfoque multidisciplinario para el estudio de las organizaciones empresariales, que como conjuntos humanos son sujetos de estudio de la sociología, la historiografía, la antropología e incluso la paleontología, quizá anteponiendo el prefijo micro a cada especialidad.

Esta corriente de estudio de las organizaciones empresariales se encuadra en la descrita por Nosnik (2005) para revalorar y promover la dignidad de la persona humana en tanto colaboradora de las organizaciones:

La empresa como organización social, además de la económica de la primera etapa, surge como una realidad desde los inicios de los años treinta a mediados de los años cincuenta del siglo XX. Los actores no sólo son racionales (es decir, manejan información y deciden con base en ella la aplicación óptima de recursos para lograr resultados económicos) sino también sociales (se incluyen unos a otros para lograr avanzar tanto sus propios intereses y metas como individuos y equipos como aquellos objetivos previamente planeados referidos a la totalidad de la empresa).

El mismo autor distingue cuatro etapas en el estudio de las culturas organizacionales:

§  Etapa clásica en la que surgen los nuevos modelos productivos industriales que requieren nuevas formas de control que en su conjunto llamamos administración.

§  Etapa del desarrollo administrativo en donde se entiende que además de la jerarquía administrativa, los individuos y los grupos influyen sobre otros grupos e individuos en los procesos de producción.

§  Etapa del surgimiento del pensamiento sistémico en administración que concibe a las empresas como sistemas abiertos operados por actores racionales.

§   Etapa actual, de la administración del cambio.

En este sentido, quizá no sea un despropósito hablar de una “antropología de la organización empresarial”. Ya en el pasado se han utilizado las herramientas de análisis de esta disciplina para entender las relaciones y jerarquías que se dan al interior de grupos y organismos (Lomnitz, 1975). González (ibídem) parece estar en lo correcto al detectar, como parte de la cultura organizacional, una historia, una forma de hacer las cosas y una visión del futuro, mientras que otros autores hablan de una mitología, de una heráldica e incluso de leyendas, gestas y tradiciones, cuyo estudio y conocimiento son esenciales para entender las razones del crecimiento o desaparición de las organizaciones empresariales, muy a la manera en que mediante el paciente y aplicado escrutinio del Beowulf, los viejos lingüistas de Cambridge pudieron encontrar la génesis de algunas estructuras sociales inglesas.

Márquez (2006) explica sucintamente los factores culturales que influyen en el estudio de la comunicación organizacional:

 Los individuos, normalmente, desde su infancia ya traen conductas aprendidas de su medio ambiente, hábitos, costumbres, ideologías, reglas de conducta, manejo de diferentes símbolos, valores sociales, morales, tanto individuales como organizacionales, además de una nacionalidad de origen, entre ellos.

Algunos otros autores, como Fernández (ibídem), consideran como variables culturales la influencia del idioma, los códigos no verbales, la concepción del mundo propia de cada individuo, el rol que desempeña en las relaciones y los patrones de pensamiento. Para este autor la concepción del mundo es la representación de la concepción interna de un individuo o un grupo, la cual es moldeada y organizada según las percepciones culturales que reflejan valores básicos, creencias y actitudes.

En una definición formal, cultura es el conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un periodo determinado; la expresión engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. A través de la cultura se expresa el hombre, toma conciencia de sí mismo, cuestiona sus realizaciones, busca nuevos significados y crea obras que le trascienden (Encarta, 2004).

En este sentido amplio se entiende que el conjunto de fundamentos teóricos y la batería de herramientas para el análisis de los sistemas internos de una organización empresarial y las relaciones entre los seres humanos en su interior, deben estar sustentados precisamente en un concepto de cultura. Los mecanismos de conocimiento de la cultura organizacional no son menos complejos que los requeridos para el estudio de lo que llamamos cultura social (fig. 1).

 Fig 1. Algunos elementos que influyen en la creación de una cultura empresarial.

También parece un acierto incursionar en lo historiográfico y mitológico, que si bien son terrenos resbaladizos, ofrecen herramientas para entender la cultura de las organizaciones y evitar, como quería Santayana (1905), evitar caer en errores del pasado, afianzar el presente y dar certeza al futuro.

Una vez establecido que la organización empresarial es una cultura, las herramientas para su estudio pueden ser tan variadas como las empleadas en el estudio de la cultural social. Veamos, a manera de ejemplo, dos aproximaciones: la elitista o autoritaria, y la igualitaria o democrática, para entrar en el análisis de la relación entre comunicación organizacional y cultura organizacional.

La propuesta aristotélica que conocemos como autocrática es una filosofía que propone que la conducción social debe estar en manos de los mejores individuos, los más capaces, en tanto que la filosofía platónica o democrática sin ser necesariamente el opuesto de la anterior, pone en duda la pertinencia de colocar la conducción social en unas pocas manos y favorece una participación de base más amplia e igualitaria.

Los alcances de estas doctrinas pueden ejemplificarse con dos extremos: un grupo militar y un partido político. En el primero, los integrantes operan en base a una estructura rígida y autocrática, orientada a la consecución de fines muy poco o nada variables, mientras que en el segundo hay una gran dosis de comunicación e interacción de los individuos que ejerce influencia sobre la estructura, estrategias y metas de la organización.

Entre estos polos se mueven la mayoría de las organizaciones. No hay casos puros. En un mismo grupo o empresa se pueden dar distintos niveles de comunicación autoritaria e igualitaria.

Estas propuestas nos permiten analizar los flujos de comunicación y son base para acciones de diseño comunicacional y organizacional que respondan de manera adecuada a las necesidades particulares de una organización.

La relación entre comunicación y cultura organizacional es fundamental. Por ejemplo, la administración científica y burocrática pone énfasis en flujos de comunicación unidireccionales empatados a la especialización de tareas. La administración participativa promueve flujos de comunicación bidireccionales y el intercambio de roles de trabajo. Poner el acento en metas de producción resulta en una comunicación más orientada al trabajo, en tanto que el énfasis en las necesidades individuales da como resultado flujos comunicacionales ricos en  contenidos personales (Cummings et al., 1987).

Así, la planeación estratégica de la comunicación debe ser coincidente de principio a fin con las metas organizacionales. La comunicación organizacional es un elemento facilitador para los logros de la organización, como lo plantea Greenbaum (1974) en cuatro categorías: regulativas, innovativas, integrativas e informativas.

De acuerdo a este autor, estas redes tienen los siguientes propósitos o consecuencias:

§  Las regulativas, para el control.

§  Las innovativas, para la adaptación.

§  Las integrativas, para elevar la moral.

§  Las informativas, que facilitan el control, la adaptabilidad y la moral, al mismo tiempo que inducen la conformidad.

Ahora bien, hablar de procesos de comunicación con las características descritas y en las redes apuntadas, lleva a la consideración y estudio de los contenidos comunicacionales. La proporción simbólica entre los contenidos orientados al trabajo y los contenidos orientados a la persona permite elaborar un índice del contenido comunicacional. Por ejemplo, un diseño sociotécnico estimula el equilibrio de los roles comunicacionales tanto personales como de trabajo. Una aproximación desde el punto de vista de las relaciones humanas pone énfasis en el contenido personal en la comunicación, y la administración científica se enfocará a mensajes orientados al entorno laboral (Cummings, ibídem).

Esto nos lleva al siguiente escalón: la brecha entre contenidos comunicacionales personales y laborales, que pueden ser insertados en tres categorías generales de ambiente: 1) alto contenido laboral y bajo contenido personal, en donde las metas tienen que ver principalmente con el cumplimiento de tareas; 2) bajo contenido laboral y alto contenido personal en donde los mensajes privilegian las necesidades de los empleados y 3) equilibrio personal y laboral en donde los individuos dividen sus relación equitativamente entre la comunicación laboral y la personal.

Esta propuesta permite graficar las tendencias comunicacionales de las organizaciones en esquemas que oscilan entre la orientación a las personas y la orientación al trabajo o el cumplimiento de las metas. El flujo de la comunicación en estas gráficas está asociado al concepto de comunicación autoritaria y comunicación igualitaria o democrática expuesto líneas arriba.

Al igual que en los procesos de producción, en el flujo de la comunicación también se puede distinguir una división de trabajo, cuya nomenclatura es, según Cummings (1987) “grupal” (groupness) y “organizacional” (organizationness):

Lo grupal y lo organizacional representan los extremos de un continuo y como extremos raramente podemos observarlos en la realidad. Son conceptos representativos de características significativas del flujo comunicacional en las organizaciones y permiten contrastar unas con otras. Las propiedades descriptivas de cada extremo ayudan a comprender cómo una misma organización se transforma al paso del tiempo (descripción diacrónica) o cómo dos o más organizaciones se comparan entre sí en un periodo determinado (descripción sincrónica). La especialización y el intercambio de roles son las operaciones correspondientes respectivamente a lo grupal y a lo operacional y son condiciones que pueden darse en las organizaciones por diversas razones (algunas tareas requieren capacidad de escucha y otras no, etc.).  La división del trabajo que lleva a la división de los roles comunicacionales trae beneficios y problemas según haya o no empatía entre ambos. En una organización autocrática se tiende a una distinción de status entre los empleados y algunos roles se perciben como más deseables que otros, lo que desata una competencia y puede llevar a un ambiente de tensión organizacional.

Los especialistas en comunicación organizacional han desarrollado mecanismos diseñados para enfrentar los problemas derivados de la especialización de roles. Uno de ellos consiste en grupos de trabajo en donde hay interdependencia e intercambio de roles, lo cual reduce el aburrimiento e incrementa la participación organizacional, es decir, la aplicación de una herramienta de comunicación organizacional.

Cultura, comunicación y globalidad

Que hoy vivimos en una sociedad globalizada es un aserto que nadie cuestiona, aunque determinar cuándo exactamente comenzó esta globalidad puede provocar animados debates. No es fácil encasillar periodos. En la historiografía se fijan arbitrariamente puntos de comienzo para delimitar objetos de estudio. Quizá lo global comenzó en 1844, con la transmisión del primer telegrama público, o cuando Alexander Graham Bell presentó el teléfono en 1876 durante la Exposición del Centenario en Filadelfia -y los asistentes se preguntaban qué utilidad podría tener hablar con otros a grandes distancias si la comunicación escrita era confiable y cómoda. Alguien más podría sostener que fue el 17 de diciembre de 1903, cuando el avión de los hermanos Wright se mantuvo en el aire durante 12 segundos sin que nadie, ni aun los más audaces, pudiese anticipar lo que ese invento significaría para la globalidad. Hay quien propone que la globalización comenzó con la puesta en órbita del Sputnik en 1957, o con la transmisión en vivo de las Olimpíadas de Tokio en 1964, o con el Mundial de Inglaterra en 1966 e incluso con las transmisiones en tiempo real de la Guerra del Golfo.

Algunos científicos sociales ubican la fecha a mediados de la década de los sesenta cuando se desarrolló la red “Arpanet”, madre tecnológica de la Internet, desarrollada por la Advanced Research Projects Agency (División de Proyectos Avanzados de Investigación, arpa por sus siglas en inglés) del Departamento de Defensa de Estados Unidos, para mantener las comunicaciones en caso de un ataque nuclear.

Otra corriente liga el surgimiento de lo global al desarrollo de las computadoras y sostiene, con lógica, que la conectividad, instrumento de la Internet y por ende de la  globalidad, no pudo haberse dado en ausencia de aquellos aparatos de relativamente reciente aparición: Robinson, la primera, entró en operación en 1940 en la Gran Bretaña.

Se tiene el registro de que en 1983, ya con Internet en operación, el número de computadoras personales en Estados Unidos era de seis millones, un crecimiento de mil veces en 23 años. Esta cifra la presentan algunos como soporte medible para fijar el nacimiento de la globalización a mediados de los sesenta. El hecho es que Internet hoy enlaza a millones de personas y a cientos de miles de organizaciones en los cuatro continentes. La transformación del Arpanet en Internet fue, además de sus implicaciones científicas, un cambio cultural que algunos han equiparado al que provocó en su momento la imprenta de Gutenberg. Quizá nunca antes un sistema tecnológico había sido una palanca de cambio tan decisiva como fue la Internet, que obligó a redefinir, entre otros conceptos, los de distancia, fronteras nacionales y... organizaciones empresariales.

Si las organizaciones empresariales son una cultura, de ahí se sigue que son entes socialmente vivos que responden, negativa o positivamente, a los cambios de su entorno. La llamada sociedad de la información y su nave emblemática, la Internet, han transformado la forma de hacer negocios, de crear riqueza y, aparentemente, también han hecho sentir su influencia en la cultura organizacional. Nosnik (2005) reflexiona:

A nivel mundial la turbulencia o el nuevo orden global se manifiesta por la llamada “globalización de los mercados” que se evidencia en una doble tendencia. Por un lado, muchos de los líderes mundiales que producen y/o distribuyen productos, y ofrecen servicios, llegan a mercados locales; y por otro, empresas de todo giro y tamaño pueden, en principio, expandir sus horizontes y salir a competir mundialmente. De ahí que una forma común de hablar de las posibilidades que ha traído la Aldea Global a las empresas es ver el mundo como un mercado. Esta visión comunicada mercadotécnicamente por algunos proveedores forma la atractiva frase “pensamos globalmente, actuamos localmente” que implica que hoy por hoy aparentemente existe sólo una calidad que satisface a todo mundo, la (calidad) mundial.

Esta globalidad de los mercados derivada de la conectividad que nos dieron las nuevas tecnologías de comunicación e información (tic) provocó a fines de los setenta y durante los ochenta una avalancha de empresas llamadas dot.com, descarga de energía semejante al “gold rush” que llevó oleadas de aventureros al viejo oeste norteamericano con la certeza de que sacarían el oro a cucharadas de cualquier arroyo.

Y como en el viejo oeste, muchos fueron los perdedores y unos pocos los afortunados. El hecho desató una escuela de investigación y surgieron voces sabias que convocaron a la reflexión y que alertaron contra los mitos del nuevo mercado global. La de Porter (2001) fue una de las más lúcidas:

Atrapados en el fervor generalizado, muchos asumieron que la Internet cambiaba todo y hacía obsoletas las antiguas reglas de la competencia y el comportamiento empresarial. Esa puede ser una reacción natural, pero es peligrosa. Ha llevado a muchas empresas, dot.com y recién llegadas por igual, a tomar decisiones erróneas que han erosionado el valor de sus organizaciones y minado sus ventajas competitivas.

No sólo las empresas se han visto atrapadas en la globalidad. Las naciones también. Destaca el ejemplo de China, que en menos de 50 años transitó de la convulsión de una revolución marxista, a ser una de las economías de mayor crecimiento en el mundo, crecimiento aparejado con el de usuarios de Internet, que pasaron de 620 mil registrados en 1997 a cerca de 120 millones a fines del 2005. No es fácil imaginar un mercado que llega a tales niveles en el uso de la red cuando menos del cinco por ciento de su población tiene hoy acceso a ella, y de inmediato surge la pregunta: ¿qué sucederá cuándo, digamos, el 32 por ciento de la población esté conectada? ¿El paraíso de los inversionistas del mundo, o retos de dimensiones no previstas para la infraestructura mundial de las comunicaciones como hoy la conocemos?

La comunicación organizacional, pues, es estratégica para la organización empresarial, sea chica, mediana, grande o global, y una herramienta insustituible para fijar la cultura de la organización.

Conclusiones

¿Por qué entonces la comunicación organizacional sigue siendo materia de preocupación y análisis entre los cuerpos directivos de las empresas?

No hay una respuesta única. Tres reflexiones y consideraciones básicas serían:

§  En manos de quién está el programa de comunicación interna.

§  Cuáles son los instrumentos de que dispone.

§  Qué resultados reales puede ofrecer respecto a una estrategia de comunicación interna.

Tradicionalmente, el programa de comunicación interna es puesto bajo la responsabilidad del área administrativa (con las variantes de nomenclatura que puedan existir) y su ejecución puede recaer en un departamento de recursos humanos o de desarrollo de personal.

Se puede esperar razonablemente que los instrumentos sean: periódico interno o house organ, periódico mural o pizarrón de comunicaciones, programa de cartas y telegramas por aniversario, natalicios o fallecimientos, recorrido de inducción para el personal de nuevo ingreso, premios y obsequios, reuniones y fiestas, entrevistas cara a cara para la detección y solución de problemas, etc. Poco que no esté contenido en los manuales o que no haya sido suficientemente probado.

Hablar de resultados puede ser un ejercicio interesante. ¿Tiene la empresa herramientas eficientes y suficientes para medir la penetración de sus medios internos? ¿Existe un sistema de retroalimentación?

Algunas acciones para una política de comunicación interna:

§  ¿Cuáles y cuántos medios internos hay en la empresa?

§  Un inventario debe ser la primera acción. Con frecuencia estos programas se dejan en manos de unidades departamentales entusiastas y proactivas. En una empresa grande, donde pueden coexistir numerosas capas de autoridad, los programas tienden a duplicarse. ¿Sabe una empresa grande cuántos órganos internos de comunicación realmente tiene?

§  La multiplicidad de órganos internos puede en efecto contribuir a la desorientación y a la confusión.

§  Es muy útil proceder a la revisión integral de los formatos, contenidos y periodicidad de los diferentes instrumentos de comunicación interna para darles una intención acoplada a los programas de la empresa y evitar duplicidades o contradicciones.

§  Revisar cuál es la línea de mando sobre los programas de comunicación interna.

Tal como lo han comprobado empresas exitosas en todo el mundo, las estrategias de comunicación interna funcionan mejor en la medida en que dependen directamente de la Presidencia o Dirección General.

No es que sea el director general quien personalmente deba dedicar tiempo al diseño y aplicación de esos programas (aunque Welch –2001- demostró que éste es un paradigma a revisar), sino que pueda directamente instrumentar, con un responsable de alto nivel, los mecanismos de comunicación interna que mejor se acoplen a sus estrategias empresariales.

Un ejercicio útil es analizar críticamente los contenidos.

§  ¿Aparecen los funcionarios o los trabajadores en las portadas y en las historias y fotografías?

§  ¿Hay una política editorial de apertura en los medios internos de la empresa?

§  ¿Los medios internos dicen que todo va muy bien cuando todos saben que vamos mal?

§  Las consignas “información es poder” y “gobernar es comunicar” dejan de ser lugares comunes cuando se aplican al mundo cerrado de una empresa.

§  Considerar la pertinencia de un estrategia de comunicación personal o “cara a cara” por parte del D.G.

La asistencia del presidente o director general a reuniones de mandos medios, con las bases y con grupos de igual nivel en las empresas afiliadas, es el mejor mecanismo para hacer llegar el mensaje adecuado.

Este mecanismo puede parecer un atentado al tiempo ya de por sí reducido de quien dirige la empresa, pero está comprobado que es una inversión de alto rendimiento, siempre que se lleve a cabo mediante una cuidadosa estrategia.

En resumen, la comunicación organizacional es un proyecto estratégico, que debe tener el mismo nivel y consideración que otras herramientas, tales como las juntas de dirección, los seminarios de análisis y las discusiones sobre nuevos proyectos.

La comunicación organizacional debe tener como meta principal el hacer de cada uno de los integrantes de la empresa, sin importar ubicación o responsabilidad, un socio estratégico y proactivo de los programas de la empresa.

Referencias

Cummings, H. Wayland  Larry W. Long, Michael L. Lewi (1987) Managing Communication in Organization: An Introduction, 2^nd Ed. Arizona: Gorsuch Scarisbrick Publishers.

Encarta (2004), enciclopedia electrónica. Microsoft Corporation.

Fernández Collado, Carlos (2002). La comunicación en las organizaciones. México: Ed. Trillas.

González Cornejo, Aurelio (1998). D.O. Desarrollo Organizacional. La alternativa para el siglo XXI.. México: Ed. PAC

Lomnitz, Larissa (1975). “Antropología de la investigación científica en la UNAM”, en Ciencia y Desarrollo 6. México: CONACYT.

Márquez R. Jorge E. (2006). Introducción a la comunicación organizacional. Puebla: Aprendizaje Global, S. C.

Nosnik Ostrowiak, Abraham (2005). Culturas organizacionales: origen, consolidación y desarrollo. Madrid: Netbiblo, S.L.

Porter, Michael E. (2001, March). Strategy ant the Internet. Harvard Business Review. Cambridge: Harvard Business School Publishing Corporation.

Santayana, George (1905). The Life of Reason, Volume 1. Cambridge: The Harvard Press.

Welch, Jack (2001). Straight From the Gut. New York: Warner Business Books.